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经销商怎么高效管理90后员工?

时间:2019-01-17   来源:糖酒快讯
经销商怎么高效管理90后员工?

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      一个新进入公司的90后员工,在某天早上上班迟到,按规定现场处罚5元,在部开出罚单后这个90后员工竟然当场问一句:这个罚款有包月的吗?这不是故事,这就是现实。随着90后毕业进入工作岗位,经销商的管理需要进一步的更新,从而适应这个变化的时代。

      泛90后,是指1990年前后出生的一代(1988年以后出生的),他们基本上刚毕业,或者刚刚走上工作岗位2-3年,对于他们这代从小就在互联网环境下成长的新生代来说,所接触的信息和所形成的价值观,可能和70后及80后还不同。其不同点在于他们从小生活在较好的环境下,其生存压力在父辈的努力下已经比70后和80后更轻,也就是说生活的重担小,面对此种情况,经销商该如何对泛90后员工进行有效的管理。

      制度为本,让所有的事情有规则

      俗话讲,没有规矩不成方圆。泛90后有个性,能创新,但对于经销商来说,首要的还是制定相关的制度,让员工觉得有章可循。其次是要人性化管理,制度是本,但也要有弹性,不要把员工全部关到制度的“笼子”里。从员工的发展角度来看,经销商要从以下几个方面考虑:

      一是做好培训,让培训成为制度。泛90后由于大部分家庭都是生子女,不习惯于硬性的规定,公司要通过不同的培训,让其建立认同感。培训包括公司的规章制度,基础的产品知识,市场竞争环境,销售技能等等。培训要定期举办,每周一个主题,做好规划,可以由员工自己组织分享。

      二是建立科学的薪酬制度。经销商类公司基本上是三个部门,即业务、财务、仓管。这三个部门中业务部门属于公司的核心部门,而财务和仓管属于服务支持部门。在制定薪酬时,要考虑到他们的工作量及各自的工作性质。比如业务部门,配送司机和业务人员的工资要做好分配,以促进他们的工作积性。

      三是员工晋升机制。公司无论大小,要考虑到员工的发展,要建立明确的晋升机制。可以从两个方面做:一是职务晋升,属于管理职能,能力强,其薪酬也会高;二是职称晋升,比如从业务代表到高级业务代表,其基础工资就可以做出差距。晋升机制的建立是促进员工发展的动力。

      给予泛90后员工充分的自主权

      面对这群有想法的泛90后员工,除了要有一定的规矩之外,还需要给予他们充分的自主权,只要能够达到终的目标,采取什么措施他们自己可以决定。但有个问题需要注意,经销商企业大部分都是从家族式发展起来的,在公司内部,经常会有自己的亲戚或朋友,要做好约束性工作,不能让员工觉得自己是“外人”,在团队建设方面,经销商要从个人意识上进行转变。

      要想让员工有充分的自主权,经销商要大胆放权,可以指导泛90后完成团队建设的任务。首先要“搭班子”,要让每个团队形成自己的核心人员,这些核心人员也是企业的顶梁柱,他们担负着团队的正常运作。其次是“建队伍”,只有核心人员是不够的,经销商必须关注自己的营销队伍,给予成长和试错的机会。

      做好角色转变,给予员工发挥空间

      经销商老板有一个共同的特点,就是很多事情要亲力亲为,事必躬亲,这在企业创立的初期是没问题的,当发展到一定程度的时候,要能够充分放权,充分发挥员工的积性,让自己真正的转变成为管理者。很多老板在发展的过程中,没有从角色上转变过来,导致员工感觉有“靠山”,市场进展缓慢。在这里不是建议做甩手掌柜,而是需明白一个道理,当企业规模发展壮大之后,要关注的是企业的发展战略和方向规划,具体执行的工作完全可以交给自己的团队成员来做,只有这样,才能够腾出更多的精力考虑企业的未来。

      如果仅仅把自己局限在打头阵的事务上,忽视了自身的总经理角色,忽视了对资源的整体运作,没有发挥自身的人事管理职能,这在企业的未来发展中,必然是方向不明,团队成员没有积性,因为老板已经把很多事情做完。这样的结果就是:老板很累,大小事务都要参与,人的精力毕竟有限,这就造成老板分身乏术,而工作效率反而无法提高。同时,团队成员也会形成惰性,他们会认为,问题的解决反正有老板撑着。

      团队管理,通过练兵提高凝聚力

      团队成员能力有高有低,经销商必须考虑如何留住优秀人才,锻炼经验缺乏的员工。在以往,更多的经销商在发展到一定规模后,不断的招聘,但就是无法留住人,员工总是不断的离职,企业就在招聘上不断的重复,不但浪费企业的资源,更重要的是耽误企业的发展时机,缺乏合适的人才,怎么能发展呢?

      泛90后的业务人员,他们文化程度较高、可塑性强,但业务经验缺乏、自尊心强,缺乏职业规划。这些特点正好可以给经销商提供更多的锻炼团队、造就团队的机会。

      员工和企业,本身就是双向、互利的两个利益体,对于员工来说,更重要的是通过在企业的工作,积累自己的经验,提升自己的职业价值,而对于企业来说,能否为员工提供个人发展的平台,成为员工留下来的理由。基于这样的一个现实情况,经销商在团队的使用上,必须给予员工锻炼的机会,而对于企业来说,这也是练兵,选人才的一个过程。经销商企业必须根据员工的个人素质,职业理想,给予他们适当的工作,通过练兵,逐渐建立起一支能打仗的队伍,这样的话,经销商的发展就是有水之源。

      员工激励,从大锅饭向阶梯型转变

      经销商企业由于规模大小不一,在员工的激励上,往往不够重视,大部分采取的方式都是“一刀切”的形式,所有人的待遇都差不多,即类似大锅饭,在激励机制的建设上,可以说是完全缺乏,这也是很多经销商无法留住人才的原因之一。

      对于泛90后的员工,应该给予他们希望,给予他们晋升的阶梯和薪酬激励,让他们感觉到自己也能通过努力去买房、买车。这就需要经销商企业建立起规范化的激励机制,而不是大锅饭,员工通过努力可以获得职位的提升,而随着职位的提升,毫无疑问,个人的待遇也会提升。更重要的是,随着业绩和职务的提升,其收入也要提升,要做到”阶梯型“的激励机制,让员工能够感受到努力就有回报。给员工一个目标,并通过制定制度来督促他们,员工才会不断的产生动力,而合理的激励机制,是留住员工的重要法宝。

      对于经销商来说,在互联网时代,管理的工具可能发生变化,但管理的原则依然没变。在公司内部,无论是管理、绩效考核还是晋升机制的建立,都要做到透明化,特别是泛90后人群,要让它们能够主动参与到公司发展的建设中来。由公司去安排工作到员工的自我管理,这需要一个系统的规划,从制度建立到员工发展,从经销商自身角色的转变到员工的自我管理等等,这需要过程。

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